DVOŘÁK, M. Návrh na zlepšení úrovně spokojenosti zákazníků se zákaznickým centrem [online]. Brno: Vysoké učení technické v Brně. Fakulta podnikatelská. 2018.

Posudek vedoucího

Bartes, František

Autor řešil velmi aktuální úkol, a to způsob, jak zlepšit proces lepšího uspokojování potřeb zákazníků do podnikové praxe. Je třeba ocenit, že nešel cestou nekritického přejímání poznatků ze západních publikací, ale šel cestou mnohem složitější - navrhnout vlastní realizaci zdokonalování procesů zvyšování uspokojení zákazníků se zákaznickým centrem daného podniku. Otázky: 1) Jaké obtíže čekáte v souvislosti s realizací vašich návrhů do podnikové praxe? 2) Jak byste tyto obtíže řešil?

Posudek oponenta

Havlena, Adam

Práce velmi dobře vystihuje důležitost konceptu „spokojenost zákazníka“ v dnešní vysoce konkurenční době, jakožto i jeho negativní možné dopady na výsledky firem, které tento aspekt podcení nebo mu nevěnují v rámci svých cílů dostatečnou důležitost. Na základě desetiměsíčního působení autora ve firmě je rovněž velmi přesně identifikován a popsán nedostatek systému řízení kvality ve sféře technické podpory a vyřizování oprav společnosti Zebra Technologies globálně. Představení společnosti Zebra je velmi informativní a po věcné stránce správné. Opomenuty byly sice některé klíčové strategické změny ve firmě, jako např. akvizice společnosti Symbol společností Motorola Solutions v roce 2007, ale tyto skutečnosti mají zanedbatelný vliv na cíl a zaměření této práce. To stejné platí o základním vymezení a definici vnitropodnikových procesů a terminologie související s tímto tématem. Nesprávně uveden byl pouze reálný význam registru požadavků na volání. Tento registr je používán pouze jako interní log požadavků na dodatečné kontaktování zákazníka po vyřízení opravy a obdržení hodnocení spokojenosti zákazníka. U otevřených oprav se u obou center ke komunikaci a logování informací standardně používá certifikovaný systém CRM od externího dodavatele. Dále mohl autor věnovat více pozornosti správnému představení týmu a odpovědností. Autor sice uvádí, že opravárenské centrum vlastní dodavatelská firma, ale zcela opomíná představit tým kvality oprav, jež tvoří zaměstnanci Zebry odpovídající za kvalitu dodavatelů oprav, včetně analýz stížností a implementací nápravných opatření. Velmi bych doporučil použití matice odpovědností (RACI) pro přesnější definici odpovědností jednotlivých oddělení Zebry, jakožto i dodavatelů oprav v celém procesu hot alertů. Tento prvek by lépe objasnil, proč opravárenské centrum vyžaduje kontaktování zákazníků netechnickým helpdeskem. Z pohledu odborníka s jedenáctiletou zkušeností z oblasti kvality služeb, z nichž posledních pět let bylo pro výše zmíněnou společnost, konstatuji, že navrhované řešení práce Milana Dvořáka vhodným způsobem adresuje identifikované mezery v procesu řešení reklamací a stížností, interně nazvaném hot alerty. Zejména bych vyzvedl autorovu studii obecně známých principů řízení jakosti ve výrobě a ve službách a na základě svých zkušeností schvaluji i volbu metodiky Six Sigma pro zavedení tohoto řešení do provozu. Velmi působivá je i analýza kořenových příčin pomocí Ishikawa diagramu, která mi jako manažerovi odpovědnému za tento úsek nabízí velmi přehledné shrnutí procesů zjevně nutných k revizi. Autor nicméně mohl věnovat více času zkoumání (všech) možných příčin prodlev v zavírání hot alertů a neplnění doporučeného cíle 5 dnů. Nezúčastněného, leč bystrého čtenáře, by na tomto místě pravděpodobně napadla otázka, proč je onen cíl pouze doporučený a nikoliv přímo vyžadovaný vrcholovým vedením. Je zřejmé, že pouze tato změna by pravděpodobně podstatně změnila přístup odpovědných týmů k plnění úkolu vyřizování stížností a požadavků na volání. Tato práce ve své podstatě stojí na tezi, že zadávání dvou a více osob jakožto odpovědných za každý hot alert má za následek mimo jiné i zpožďování dodání práce a neplnění doporučeného cíle 5 dnů. Zatímco zmíněná nepřehlednost v odpovědnostech při zpětných analýzách dat je velmi dobře identifikována, autor nevěnoval dostatek času dodatečné opoře svého tvrzení. Především by mě jako oponenta i pracovníka v oboru velmi zajímala analýza rychlosti zavírání hot alertů u týmu, kde je odpovědná pouze jedna osoba ve srovnání s týmy, kde je odpovědných osob více. Graf č. 1 na str. 57 jasně identifikuje tým NALA AIT jako jeden z nejrychleji pracujících s průměrným uvedeným časem 7,25 dne? (viz tabulka 1). Z akademického hlediska bych velmi doporučil i interní studii u vzorku kolegů pravidelně pracujících s hot alerty za účelem získání přehledu námětů na zlepšení a případných překážek při práci se stávajícím systémem. Bez těchto cenných dat by se dalo namítnout, že

eVSKP id 112112